戴勝益從沒學過管理學，可是在王品集團，他卻創造出很多有趣的管理方式，像是他為了鼓勵員工開闊眼界、自我提升，而提出的「修三百分（爬百岳、遊百國、吃百家餐廳）學分」、「每人一輩子一定要吃一百顆米其林星星」、「每年至少參加兩次藝文活動」，說到做到的他，總是當起火車頭的示範，讓底下員工對他只有「佩服」。
在工作上，王品集團有嚴格的《憲法》、《龜毛家族》、《九條通》，明文規定員工不得收受價值超過一百元的餽贈、同仁親戚禁止入公司任職等龜毛條款，雖然戴勝益對員工在工作上的操守要求嚴格，但是卻視員工如家人。
此外，同仁的「入股分紅」制度和對同仁的徹底授權與尊重，是王品集團成長的兩大重要因素，同仁只要努力，「人人都有機會當老闆」，這也是王品集團鼓勵、回饋同仁最直接的方式，同仁創業不須冒著失敗的風險，即可嘗到「利潤共享」的成果。
許媽媽事件 他待同仁如家人
「當初因為發生許媽媽事件，才讓我認真思考『要如何為員工增加更多福利？』」
多年前，在王品牛排當計時洗碗工的許媽媽為貼補家用，每天晚上十點多下班後，還要撿拾寶特瓶變賣，沒想到在一次下班途中，許媽媽為了撿拾回收物而被大卡車輾死。
這件事帶給戴勝益很大的衝擊，他當時心想，「如果員工是我的家人，為什麼我的家人上班的薪水不夠用，還得靠撿拾回收物才夠生活所需，可是我卻出入搭名車、穿名牌，這樣怎算是一家人？」從此他把LV名牌公事包換成普通的後背包，然後辭退司機，每天徒步搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。
此外，他要求主管稱呼部屬要用「同仁」而非「員工」，以示平等，而且他也不以老闆自居。
醒獅團計畫 培養獅王
戴勝益工作上的創意，常來自生活經驗。就像是王品集團內部創業的代名詞││「醒獅團計畫」，其靈感來自於童年採龍眼的經驗與中國民俗技藝。
「採龍眼時，第一個小時通常可以摘到八成，但是剩下的兩成，卻要花費五個小時以上。」戴勝益悟出「一旦一個品牌的市場漸趨飽和，為何不乾脆另外開闢一個新品牌呢？」
後來，他在看民俗舞獅團時發現，每頭醒獅獨具特色，雖然看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在同一個大舞台上演出，因此觀眾的目光都被吸引在同一個大舞台上。
戴勝益把看醒獅團的心得與小時候摘龍眼的經驗一連結，創造出「醒獅團計畫」，以「平均一年開設兩個新品牌餐廳」的方式，鼓勵員工把王品台塑的成功經驗，不斷複製到市場區隔清楚的不同品牌餐廳。
「要使同仁有較同業更好的福利，並且讓他們有夢想、有願景，才是留住人才的根本之計。」戴勝益認為，內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張，而且還能留住優秀同仁，免為競爭者所用。
海豚管理學 立刻獎勵激發意願
一九九二年，戴勝益在香港海洋公園觀賞海豚表演時，體悟到「立刻獎勵」的重要性，因此隔年他創立王品台塑時，建立「立刻獎勵、分紅入股制度」。
王品鼓勵內部創業，因此店長創業前只須準備百分之十一的創業金，剩下的資金則由主廚、區經理、總管理處的協理、總經理、副董事長、董事長等人，按比例認股，因此只要該店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。
至於沒有分紅配股的基層同仁及低階幹部，王品也規定每家店只要獲利達一定程度，每個月結算獲利的百分之二十三，必須提撥出來與主任、組長及一線同仁分享，而且是這個月獲利，下個月就可以領到獎勵金，因此更是激勵同仁對工作的「企圖心」。
除了獎勵制度之外，王品集團在財務方面的高度透明化，每位同仁都能從公布欄或電腦系統中查知其他人的薪資，每個人的薪資收入都是辛勤努力的成果，沒有投機取巧的空間，「對彼此服氣的結果，使得王品集團正職同仁的離職率只有百分之二，計時人員離職率只有百分之四，遠低於同業的水準。」
員工票選店名 更有參與感
「除了王品，之後的西堤、陶板燒、聚、原燒…都是全體同仁一起動腦、票選出來的結果。」戴勝益表示，每開一家新店，公司內部就會進行「新店名稱票選」活動，過程完全公開、公平的不計名票選，讓大家很有參與感，感覺自己就是王品家族的一份子。
目前王品旗下的「原燒」餐廳就是一位工讀生想出來的名字，戴勝益不但邀請他的父母一起參加公司的頒獎會議，還頒給他一張「原燒之父」的獎狀和獎金。
戴勝益笑說，「雖然獎金不多，但他永遠會記得有一家店是他命名的。我覺得『尊重』才是王品的管理哲學裡最有特色的部分。」
http://www.merit-times.com.tw/NewsPage.aspx?unid=210978
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